面临机遇与挑战 服装企业如何重塑价值？

　　“品牌、实力、品质、创新将成为重点。”蔡民强说，优势企业要抓住这个机会扩张。 　　

　　其实，这正是中国服装发展的必然趋势。 　　

　　改革开放30年来，经过三来一补提升生产现代化；实施品牌战略；引入商道等概念，行业在品牌理念和操作有了质的进步后，服装产业已成为东部沿海地区都市产业，品牌价值提升成为品牌发展新要求。 　　

　　而这种发展和调整，已由口号变成了事实，很多企业或收缩规模，降低风险；或转移成本，用投资维持利润；或转内销，转攻国内市场；或改变经营方向，专注于品牌建设，以抓住目前机遇期，走过拐点。 　　

　　——七匹狼一方面提升自身形象及企划能力，一方面消化成本，并和法国著名时装设计师DANIEL FARET合作，于今年3月推出“SEPTWOLVES”品牌。 　　

　　——红豆聘请中国十佳时装设计师赵玉峰为男装总设计师，还建立了由20多名设计师组成的红豆形象男装研发中心，实现自我转型。 　　

　　——九牧王进行内部流程再造，裁减不增值环节，并实施1加4模式解决库存，即客户订货期间九牧王只付50%到60%的产品，剩下40%交给第三方，实现一个月供一次货，补4次小货。 　　

　　——OTT制订了一体化创新战略，并于明年建设创意中心，联合现有技术中心及营销网络，打造创意——创造——创收的运作体系。 　　

　　其实，“目前考验的不仅是企业有没有钱撑下去，”比蓝国际行销顾问机构首席顾问李凯洛说，“还考验着企业能否在困难期整合资源的能力，以及有没有勇气进行新尝试。”

　　“产业链战争的时代” 　　

　　在新尝试过程中，“要提升比较优势，”杜钰洲说，“首先要研究东部怎么升级，以及怎么向中西部转移，以实现优势升级空间调整。” 　　

　　郑学明的做法是，将两个工厂转移到安徽和福州，以降低劳动成本，留在宁波的工厂则做技术开发。这种做法，让杉杉受益不少。 　　

　　其实，杜钰洲前段时间到河南安阳考察四个工业园时，红火的场面给他留下了很深印象，“原因在于成本低。” 　　

　　“从沿海到中部，对中西部是一种机遇，”领秀服饰有限公司董事长陈勇斌说，同样的看法也来自于杨闻孙，“中部劳动力至少有五年的优势。” 　　

　　其实，东部企业也有破解方法。一次陈玉 兰在中山遇到一个老板，这个老板今年改变了发展模式，原来每年做7、8百万件，现在只做300万件。工人少了，质量提高了，利润却提高了，“这就是智慧。”陈玉 兰说。 　　

　　而杨勋实施CSC9000T半年后已初见成效。工作时间减少，工人收入增长，企业效率也提升了。原因在于杨勋根据CSC9000T，实施了均衡生产、调整流程，并优化工作环境的同时，提高工人技能。 　　

　　但现在已不仅是劳动力的竞争，“已经发展到了产业链战争的时代，”著名经济学家郎咸平指出，一件产品从生产到出售总有产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发以及终端销售和生产7个环节，而中国只掌握了生产这1个环节，其他6个环节都在国外。 　　

　　他以芭比娃娃为例，一个芭比娃娃在中国出厂价为1美元，在美国售价约为10美元，中国消耗了大量资源之后仅获得了产品价格的十分之一，而美国则轻轻松松地获得了中国厂家9倍的回报。也就是中国每生产1美元，就等于为国外创造了9美元的财富，而劳动力成本只占这10美元的2.5%。 　　

　　他认为，中国长期以来在产业上缺乏产业链系统工程建设，目前不要再在“6+1”的“1”上继续做文章，要从“1”进入“6”，做产业链的整合。 　　

　　那如何实现“6+1”高效整合？他以浙江为例，浙江服装业走完整个“6+1”流程，需90到180天，而ZARA只需12天，“这是ZARA成功秘诀所在。”他说。