七匹狼CIO单峰解读:“狼图腾”的平衡之道

　　生意社4月21日讯　单峰认为，企业应当用IT练好管理内功，才能支撑企业进一步扩张

　　厦门莲岳路189号的七匹狼旗舰店里，经常出现七匹狼实业股份有限公司董事长周少雄的身影。每天处理完繁忙的公事，他总要到这个位于总部大楼一层的店里溜达溜达，有时候他会根据不同的服饰建议店员调整店面陈设。每一次调整，都将通过七匹狼的线上和线下的系统传遍大江南北的3000多家店里。

　　得益于有力的渠道拓展和市场营销，七匹狼连续几年都实现了高增长，其2007年主营业务收入8.76亿元、净利润8870万元，分别比2006年增长79.6%和77.2%。在2008年经济低迷时期，七匹狼也实现了强劲的逆势增长，2008年营业总收入16.5亿元，净利润1.4亿元，比2007年增长59.8%。2007年底七匹狼拥有专卖店(柜台)1900多家，如今已经突破3000家。

　　就在七匹狼一路高歌猛进之时，周少雄却做出一个出人意料的决定––放慢扩张。“企业在高速发展时期，如果管理系统和信息系统跟不上，运营的薄弱之处就会暴露出来。因此我们需要建系统练内功。”七匹狼CIO单峰说。前不久七匹狼的供应链管理系统完成了第一阶段的实施，销售和订货的效率大为提升，同时也将经销商管理纳入可视化的轨道。

　　在福建，作为服装集群的龙头，七匹狼是最早通过品牌运营和经销商渠道脱颖而出的企业。经历了前几年的高速扩张后，周少雄认为只有加强后台管理，不断地发挥管理的边际效应，才能降低扩张的成本和风险。H&M的供应链体系为周少雄所赞赏，这家欧洲零售业巨头，信奉“时间、品质和价格”的商业理念，竭力在效率和成本之间寻找平衡点。比起另一欧洲服装业巨头ZARA来，H&M因为成本控制得法，商品价格比ZARA便宜近1/3，因而吸引了更多的顾客。

　　但是，不要忘记，H&M和ZARA的管理模式是以直营店为主，这样可以加强对渠道终端的控制。作为目前还是以批发和加盟业务为主的七匹狼，如何效仿H&M？

　　转变模式

　　和福建泉州晋江一带的所有服装企业一样，七匹狼起初是通过发展区域经销商，通过它们对当地市场的了解和影响力，共同做大市场。随着企业的发展，七匹狼逐渐发展为以批发业务、加盟业务为主，直营店为辅的模式，直营店的比例不到10%，目前不到300家，不过七匹狼还在不断的增加直营店的数量。

　　对于零售业而言，无论是以哪种模式发展，对终端的控制却非常重要。而在经销商的模式下，当服装批发给经销商，所有权就转移到经销商那里了，门店管理、商品陈列，甚至打折促销虽然是由七匹狼建议，但还是经销商主导，七匹狼曾经很难对渠道终端有影响力。

　　但是七匹狼当年的成功之处在于品牌运营，通过一系列电视广告和电影等植入广告，七匹狼的品牌形象逐渐深入人心，终端销量也随之不断提升，这也为经销商带来了丰厚的利润。品牌的不断强势，使得七匹狼在经销商中的地位也越来越高，七匹狼在渠道中的话语权越来越强。

　　为了加强对渠道终端的管理，七匹狼期望将直营零售的理念融入到批发模式和加盟模式中，将原有的批发为主的管理模式向直营零售的管理模式转变。批发模式以库存管理为核心，而零售直营模式则以门店与商品的计划管理为核心，相比起来，直营模式能实现更精细的管理、更快的反应。

　　在以前的批发模式里，七匹狼门店的补货总是需要各个每晚打烊后查看日报表，并辅助定期的门店巡查才能知道补货数量，补货相对被动和缓慢。最重要的是，如果不能及时了解销售数据，企业后台难以对市场做出快速反应。

　　改造为零售直营模式之后，七匹狼总部对于每个店的补货建议、促销时间、价格都能即时通过系统建议。比如什么时候补货、什么时候打折促销、促销的折扣率多少、店铺如何装修陈列等细节，都通过七匹狼位于厦门的总部传递到各经销商、加盟商以及直营店中。从管理上来说，零售直营模式更为主动。

　　但是，仅仅从批发模式转为零售直营模式，并不能全面提升供应链效率。要对市场进行快速灵活反应，需要对供应链每个环节都进行精细化控制，包括从生产––制造––销售的每个环节的重新梳理和流程优化。在没有实现全价值链的优化配置之前，周少雄选择了放慢增长脚步。