看沃尔玛如何拧成本毛巾

　　“这就应了中国人的那句老话，又要马儿跑，又要马儿不吃草。”一位纺织厂厂长评价沃尔玛这次对供应商的整改。其工厂在为沃尔玛的美国商场生产售价4美元左右的T恤衫。沃尔玛给的定单量只有几十万件，工厂至多只能从中获得1%到2%的利润。人民币升值和新劳动合同法实施后，中国制造成本大增。在经济危机席卷全球的2008年，珠三角很多10台机组以下的小企业已经停产或转产。这位厂长抱怨说，沃尔玛的定单对他来说犹如鸡肋。到2009年，由于定单有所下降，工厂方面连最微薄的利润都很难维持，沃尔玛的要求可谓雪上加霜。

　　“除非沃尔玛能让利给我，否则这种要求很难实现。”该厂长认为，搞不好，(这场活动)最后只是沃尔玛的一场形象宣传。

　　究竟由谁为供应商更换设施和进行生产革新中所付出的代价买单，始终是供应商们私下交谈中永恒的主题。尤其是在全球经济衰退时，这种支出完全有可能拖垮一个典型的靠低人工成本取胜，并且在管理上缺乏创新和弹性的中国制造企业。

　　为此，李斯阁解释说，沃尔玛算账的方式会发生一些变化，与其压低价格却破坏中国的环境，“沃尔玛宁愿为此多付点钱”。

　　但省钱到底是沃尔玛的第一天性--沃尔玛试着将许多第三方的金融和环保服务公司拉入这场变革：比如，香港商业银行向注册地为香港的环境行业能源服务公司(EESCO)发放运营资本贷款或者设备租赁和贸易资金。沃尔玛把EESCO推荐给工厂，EESCO免费为其改进设备及提供技术，以降低能耗个成本。项目效益用来偿还EESCO的设备和技术费用，然后由EESCO偿还银行贷款。

　　“如果不让我们出钱的话……”那位纺织厂厂长对这个消息谨慎地表示欢迎。

　　事实上，这种好事目前可能还轮不到这个500人规模的纺织厂。蓝柯说，他们首先要求沃尔玛采购清单上前200位的供应商开始和EESCO这样的公司开展合作。“目前有90个工厂已经参与到一个节电的计划里来了。”

　　归根结底，对供应商来说，最重要的改变还是要依赖于沃尔玛自身观念的变化。李斯阁和麦道克都许诺说，沃尔玛将逐渐找出那些在各方面值得信赖的供应商长时间合作，给他们更多的定单。这些定单将为那些被选中的供应商们带来规模效应和稳定的赢利，工厂可以将更多的资金投入生产革新，并继续压缩成本。

　　“这样一来，‘中国制造’的毛巾里还有水分可拧。”

　　“我们又对生产线做了一些改进，”粘肇纮对蓝柯说，“你察觉到了吗？”几个月前，蓝柯曾经来过泛昌的工厂。

　　蓝柯摇了摇头。

　　泛昌重新计算了压制百叶窗叶片的铸塑机的速度和工人组装完成成品的速度，移动了机器的位置，现在整个生产线更加顺畅了。

　　事实上，不管沃尔玛的人有多么热心于推动供应商发生变革，他们仍旧是局外人。零售商并没有足够的精力和利益驱动去扩展自己的角色，变成防止血汗工厂产生的警察或者是生产革新孵化器。

　　“最重要的改变应该，或者说，本来就要由企业的管理者来下决心做出。”粘肇纮回忆起为改变传统生产而采用这种类似“丰田生产方式”时，在这个工厂所引发的混乱：没人喜欢改变；训练工人接受新生产方式需要大量的时间(在劳动密集型企业里，时间就意味着金钱)；中层干部的不理解；最初采用小组生产方式时效率的低下……

　　泛昌的母公司亿丰的英文名字是“Nien Made Windows Fashions”，而粘肇纮的英文名字是Michael Nien。顾名思义，亿丰由粘肇纮的父亲1974年创办于台湾。“或许这就是家族企业的好处，”粘肇纮说，“我们决定要做的事情旁人很难更改。”

　　粘氏家族和沃尔玛打了20多年的交道：亿丰还只是一个营业额不到4亿元人民币的小工厂时，它就通过美国进口商和沃尔玛做生意，为其在美国的商店生产百叶窗和窗帘制品。从一开始，亿丰和国内目前这些苦苦追求1%左右利润的企业没什么两样。

　　它命运的转折点发生在1996年--就在这一年，沃尔玛看中中国市场的潜力，在中国深圳开设第一家超市。亿丰则意识到中国市场有丰富的劳动力和资源，将自己的工厂迁往东莞。与此同时，由于信任亿丰产品的质量并看好它的前景，沃尔玛美国总部绕开贸易商对其直接下单。

　　有了沃尔玛的稳定销量，在之后的近10年时间里，亿丰迅速扩张，拥有了泛昌和其兄弟公司亿丰(东莞)制帘有限公司，下辖6个工厂，年产值超过20亿元人民币。最重要的一点是，在这10年间，除去为沃尔玛服务外，它也成为了北美、欧洲重要的一些家居建材零售商(比如家得宝)的供应商，为他们生产各种材质的百叶门窗和窗帘制品。最终，在泛昌的主顾名单里，沃尔玛排到了第二位，只销售了其产量的10%。

　　“这是相当有趣的一个悖论，”粘肇纮承认：“事实上，有可能符合(沃尔玛)新规定要求的企业都不是人们想象中典型的沃尔玛式企业。”