看沃尔玛如何拧成本毛巾

　　2008年，当沃尔玛把全球采办的一部分质检业务外包给天祥集团后，全球采办的命运变得更为模糊。悲观的看法是，在沃尔玛全球采购中心经营情况不能很好改善的情况下，并不排除把相关的业务全部转给贸易商的可能。这也意味着沃尔玛全球采购将走回2002年以前的老路，由贸易公司全权代为采购。

　　蓝柯对此的解释恰好相反。“在ES部门，我们有90个人在做工厂可持续发展的审核工作。”蓝柯说，“请来第三方来做审计，我们的工作重点就能转移到对供应商的改造上去。”他的目标是，到2012年，让贸易商和总部直接采购的95%的产品来自环保和社会责任达到最高两个等级的工厂。

　　通过这个筛选过程，全球采办或许能够直接掌控一批质量和信誉良好，并且符合环保和可持续发展标准要求的工厂，这对它确定自己日后的定位，和与美国总部买手的博弈中会产生意想不到的影响。

　　泛昌从2005年开始被沃尔玛选中，参加到它称为品类经理(Category Manager)的项目里去。中选的企业会有员工驻扎在本顿维尔，为沃尔玛分析它的零售系统中储存的种种购买信息，以便双方都能随时更新自己的产品和库存。

　　玩这种游戏需要经常保持警惕--本顿维尔偶尔也会给“伙伴”意想不到的打击。据说，宝洁同沃尔玛的伙伴关系在2001年降到了谷底，正是因为后者不宣而战地推出了自有品牌“山姆牌美国优质”洗衣粉，价格大约只有宝洁的家庭装“汰渍”牌洗衣粉的一半。

　　但是，中国的大多数制造企业还很难参与到这类互动游戏中去，它们多数还只能跟与沃尔玛供应链上的美国进口商和中国贸易商交易。

　　传统的贸易商始终在商场和工厂之间扮演着缓冲层的角色。定单太大，工厂因为资金实力不够，不敢接，需要贸易商在其中斡旋，在资金上给予周转。定单很小，沃尔玛自己直接与工厂接洽不核算，还要冒对方质量和信誉不稳定的风险。

　　反之，沃尔玛理想中绕开大小贸易商，直接向工厂下定单在中国也还很不现实。

　　一位为沃尔玛服务的纺织品制造商解释说，在制造企业中，并非将定单集中交给一个厂商，对方的利润情况就会好转--在一些劳动力成本占到总成本70%以上的商品品类里(比如手工编制的草鞋)，定单增加几倍，也还是不足以让企业拉低成本提高生产率。

　　“只有与沃尔玛合作时间很长，并且价格和需求量相对稳定的大宗商品，适合由其对工厂直接下单。”一位文具厂的负责人解释，尽管其所在的工厂是国内最大的文具生产商之一，并且也与沃尔玛全球采购中心保持着断断续续的联系，工厂始终和沃尔玛通过贸易商交易。

　　论及做更大的生产革新，由于利润微薄，该负责人说“除非沃尔玛让利”，否则，不少供应商宁可转做内贸或者另寻出路。

　　在中国，制造业发展需要的土地、人力和厂房已经从原来的“无限量供给”逐渐成为“不可再生资源”；中国企业自身运作规范性问题使得西方对中国产品实施了各种标准壁垒，花样年年翻新；再加上原辅料不同程度的涨价，企业面临的困境会在不同国家、不同时间、不同品类产品的制造业中反复重复。

　　似乎这并非沃尔玛改变筛选标准就能解决的问题。