看沃尔玛如何拧成本毛巾

　　沃尔玛的价格和检查条件一开始就比其他人苛刻，但与之合作多年的好处是，一旦能达到了它的要求，就能打通其他零售商的通路。企业抓住机会发展新客户，与之形成制衡后，就有可能把自己从典型的“沃尔玛式”企业的命运中拯救出来。

　　零售商和它的重要供应商之间有时能形成某种微妙的互动关系。有人开玩笑地把它称为“斯德哥尔摩综合症”──即人质最终与劫持者合作的现象──在2008年石油价格急剧上涨时，泛昌所使用的原料是PVC粉，价格与油价直接挂钩，上涨了近60%。由于泛昌是沃尔玛在中国仅有的两家供应商之一，沃尔玛破例答应他们将价格上调近30%。

　　“当然，等到2008年10月后，油价一旦下跌，泛昌又自动把价格调回来了。”粘肇纮说。

　　一位在青岛的纺织品供应商也同意粘的意见。它是国内纺织品出口100强之一，生产的是窗帘、沙发套这样对手工制作和技术含量要求高的产品，一直是沃尔玛在中国内为数不多的选择之一，同时也在为宜家、凯玛特等全球大零售商供货。因为小心地控制着各大零售商采购所占比例(即使在美国，较大的公司也都在有意控制沃尔玛这样的大零售商对商品的采购量，不要超过30%的警戒线)和不断改良生产技术，工厂目前运转良好。

　　尽管在沃尔玛的全球采购中，有一些纺织订单被从中国转移到了印度，有传言说，在未来几年，沃尔玛从印度采购纺织品将占到采购总量的5%，即每年22亿美元左右。“但到目前为止，还没有任何订单从我这里被转移走，”这家供应商的总经理说。

　　一个为沃尔玛生产售价为60美分毛巾的“血汗工厂”可能会很容易被印度或者东南亚企业替代。但在复杂的电子玩具、铸铁类制品、玻璃制品和一些金属、化工类产品方面，中国企业仍旧有着不可替代的配套和生产优势。“有一定技术、管理门槛的企业有可能在这种形势下活得更好。”

　　2009年，这种情况已经在玻璃制品产业中发生了。由于欧美定单急剧下降，沃尔玛的采购人员们曾经在2008年亲眼目睹一个个近千人或者更小一些的玻璃制品厂倒闭。但一些前期积累充分，或者在管理和技术上有优势的工厂存活了下来。在熬过2008年以后，定单逐渐向他们手中集中。由于诸多原因，采购人员们说，玻璃制品的采购价格在2009年上涨了30%。

　　这位总经理补充说：“所以，也可以把这(沃尔玛的新规范实施)看成是一次产业洗牌。”

　　绕不开的“买手”

　　沃尔玛全球采购办公室(下称全球采办)在深圳的采购谈判室漆成淡雅的绿色，有人开玩笑说，这种颜色有助于安抚那些被压价后供应商们的郁闷心情。

　　据说，沃尔玛本顿维尔总部的采购谈判室更为简陋。七英尺宽、十英尺长的蓝色小房间──里面只有一盏日光灯、一张桌子和一幅山姆沃尔顿的照片。宝洁、卡夫(Kraft''s)、露华浓(Revlon)、吉列、迪士尼这些全球名牌的公司销售们和一些重要的美国进口商们整日在这里出入。后者中的不少人在中国有着广泛而深厚的关系网，他们和买手们(Buyers)至少有超过10年以上的交情。

　　“总部买手们和深圳全球采办之间微妙博弈的第一回合，是以全球采购办公室的失落落幕的。”一位全球采购办公室的员工说。

　　2001年，沃尔玛将自己全球采办由香港搬到深圳，是因为大中华及北亚区采购量占到其全球总采购量的绝大部分。

　　理论上，全球采办的设立是试图让海外沃尔玛商店的买手能够逐渐越过贸易商，直接向中国本土供应商下定单采购。但全球采购中心没有实权，下单决定权掌握在总部的买手手中，即使近年里全球采购中心争到一些下单的权力，也只能操作一些小国家卖场的采购定单。

　　沃尔玛总部的买手和美国进口商的关系更为密切，导致全球采购办公室的采购人员在内部和美国进口商的博弈中常落于下风。如此一来，在协助总部买手下单方面，他们处理的一些订单之前由美国进口商直接下给工厂，现在进口商与工厂都没有变，还多了一个全球采办在中间接洽，陡增运营费用。

　　一系列客观因素，导致全球采办有了“拧自己毛巾”的尴尬。其版图开始有所收缩和精简，2007年前后的资料显示，当时的全球采办在全世界有近40个运营机构，但到2009年，全球采办已经收缩为在19个国家设有21个办公室，向全球50个国家进行产品采购。