李宁CEO：中国运动鞋寻找下一个驱动力

　　对体育消费的过高估计和金融危机给中国运动鞋产业在2009年的发展留下了祸根，金融危机对价值500亿元的运动鞋业的冲击从生产环节到销售终端已经全面体现出来，到今年10月为止，全国性的大运动品牌零售商和地区零售商的“关门”仍在持续。“产业驱动力发生根本的改变往往都是危机带来的。”李宁公司CEO张志勇对本刊说，“中国运动品牌到了寻找下一个驱动力的时候了。”

　　从2004年伊辛巴耶娃在雅典奥运会上的亮相，李宁公司就看上了这个出色的合作伙伴。“我们要挑选这样一个人。在那一刻，她一定会是全场的焦点。”李宁公司政府及公共事务总监张小岩对本刊说，“另外，我们需要给这双‘鞋’足够的亮相时间。”在田径项目里，撑杆跳和伊娃无疑被这家公司视为李宁鞋表现的最好载体。

　　李宁公司等待了5年，直到伊辛巴耶娃与阿迪达斯的合约期满。这是一单投入不菲的合同，李宁将为此支付每年150万美元的赞助费。但在李宁看来，这笔投入物有所值。签约这位俄罗斯撑杆跳女皇是李宁品牌国际化战略的一部分，在李宁公司开出的豪华“采购单”中，NBA的巴朗·戴维斯也在其列。从李宁进一步强调差异化细分品牌以来，这类需要高投入的品牌营销也成为国内运动品牌彼此竞争的重要领域。

　　“跑鞋将是我们最重要的项目之一，我把它排在第二位，仅次于我们的羽毛球运动项目产品。”李宁公司CEO张志勇接受采访时对本刊说，“上一次‘五年战略’，我们其实就想做品牌的差异化了。那时候其实项目也找到了，但是没有财务资源，你投不了那么多钱。”

　　一个在美国波特兰的团队和一个在北京的团队共同为伊辛巴耶娃的“中国鞋”服务。他们不光设计独特的视觉形象，还要赋予它新的功能诉求。从一台专门针对伊娃训练的高速摄像机中，主工程师马克·汤普森(MarkThompson)注意到撑杆跳运动员和其他田径选手脚部着力方式上的细微差异。

　　“田径运动员爆发力主要是用脚的前掌，但撑杆跳运动员最关键是起跳前的最后一步，着力点是整个脚掌。这点被传统的撑杆跳鞋设计师们忽视了。”马克在波特兰的办公室对本刊说，“我们于是修改了这个细节，将传统撑杆跳鞋上用于支撑前脚掌的底板加长了很多，几乎延伸到了后脚掌，并增加了它的硬度，这样能大大减低力量在运动员起跳瞬间的衰竭。”马克是拥有将近20年经验的生物力学工程师，他的拍档––主设计师马特·拉斯克(MattRask)曾是耐克公司的资深员工。一批跟他们有相似经历的设计师去年从耐克和阿迪达斯这些运动领域超级品牌跳槽到李宁美国设计中心，成为这家中国企业的雇员。

　　李宁公司现在每年营业额的3%将被用于这个刚成立于耐克老家波特兰的设计中心，这家海外设计总部的人数还在以每年30%的规模递增。对于中国鞋业在更多国际品牌受困于危机和库存积压的时刻为何选择逆市扩张，李宁公司首席执行官(CEO)张志勇和李宁美国设计中心首席代表李嘉铭接受了本刊独家专访。

　　三联生活周刊：从在美国耐克老家创建设计中心，到签约伊辛巴耶娃、巴朗·戴维斯这些一线体育明星，李宁这两年的品牌国际化显然没有停留在口号上，这些品牌投入需要持续的财务资源。我记得，去年我采访你的时候，你曾经说财务资源不足是中国品牌推广的一个重要掣肘。现在，财务状况有了根本性的改变吗？

　　张志勇：现有的资本市场跟我们的董事会其实还是给了管理层很大的空间。在中国的上市公司里，李宁公司的净利润率是很低的，但这并不代表我们的PE(市盈率)，PE我们是最高的。Netprofit(净利润)最低，但是投资者还是给我们最高的PE。这在某种意义上，说明其实中国公司的财务资源是不够用的。

　　那为什么要做这样大的投入？我们一定要想到中国今天的成长，是消费者给你的机会更大，还是你自己的能力更大。坦率说，是中国市场给的机会更大。

　　体育用品是一个相对成熟的市场，如果你每年的净利润回到10%以上，对股东来说是开心死了的一件事情，但是中国基本上有很多公司达到20%，甚至比这还要高，这是机会给的，它并不完全是能力。而你将来一定要走到一个竞争越来越激烈的市场中去，这个大的全球市场中，你在产品创新、公司组织能力竞争，在人力方面，需要做很多持续的超前的投入。我们中国企业其实这方面投入少，所以净利润高，但往往出危机你就来不及了，被竞争对手一下子打下去了，因为提前没有把资源放到那些方面做投入。

　　三联生活周刊：不可忽视的是，这些投入恰好是在全球经济危机的低谷时期，制鞋业又是备受冲击的制造业之一，我注意到一个消息，台湾地区裕元已经关闭了将近一半在大陆的鞋业加工厂。

　　张志勇：这也是我们下决心要做的最重要的原因之一，产业驱动力发生根本的改变往往都是危机带来的。金融危机前后，中国体育用品成长的驱动力跟将来的驱动力到底发生了什么变化？我认为这个变化就在于中国过去主要是“分销”和“通路”驱动，不管是中国品牌，还是耐克、阿迪达斯，你只要开到店就有生意。你发现过去几年，哪个品牌不开大量的店？全球品牌前6位在中国总共开了超过3.4万家店。去各个省会城市看看，很多地方都变成体育用品一条街，每个品牌都有五六个店，五六个品牌在那儿就是几十家店铺。

　　但你发现，从去年下半年起发生转变了。有几个现象大家可以看到：第一个是超大城市一线消费者购买体育用品最主流的通路––中国的百货商城，开始大量压缩体育区了。这说明一个很重要的指标––“平效”的降低。“平效”就是销售金额除以面积，每平方米产出多少，零售是最敏感的，当零售端发觉每平方米产出比不上其他产品时，自然要压缩这个，扩充其他“平效”更高的。第二是一些全国性的大零售商和地区零售商开始关闭，从去年经济危机到现在已经关了很多了，因为每万人拥有的店数在“通路和渠道竞争”的几年里已经过度饱和了。据我看，在浙江、江苏、广东这些省份，基本上不可能开店了，可能还得关一些店了。

　　三联生活周刊：那以你的观察，中国运动品牌下一个驱动力在哪儿？

　　张志勇：我想接着反过来举个例子。不知道你注意没有，为什么中国品牌在二、三线城市能活，在超大一线城市活不下去？如果从价格维度切入看，最直接的是房租太高。租金成本太高，人工成本太高，产出没那么高，自然就开不了零售店。它背后的原因是什么？我一直说，100平方米零售店，租给阿迪达斯是100万元，不可能因为租给你改为80万元了，你把100平方米的店乘以100个SKU(库存量单位)，你接着比什么？比谁价格高，价格不高你是活不下去的。这个价格的背后是什么？品牌竞争力和产品竞争力。这是中国品牌活不下去的原因。

　　过去为什么说中国那么多品牌都如此快速地成长？没有其他奥秘，就是“分销”。原来消费者买不到，有店他就买了，多一个店就多一份生意。现在产品多了，店多了，我们就要在消费者选择和产品之间建立联系。耐克为什么要做篮球？阿迪达斯为什么要做足球？每个品牌都有自己领先的一个运动项目，这个定位清楚以后，体育品牌才能和消费者建立一个连接，这是根本原因。

　　因为驱动力的改变，回到品牌创新和产品创新上来，没有好的创意和设计，没有一流的全球性人才储备，是肯定做不下去的。

　　三联生活周刊：这是李宁要在美国创建设计中心，还要开设品牌形象店的原因？但我想，对中国鞋子来说，旧的驱动力并没有完全消失，城市化在让更多的农村和乡镇成为新城市，价格因素似乎还没到完全抛弃和忽视的时候。李宁的美国设计师们能考虑到这点吗？

　　李嘉铭：这不矛盾。Winchinabutbeinglobal，想赢得中国，你必须是一个国际化的组织。

　　我们设计中心的创意总监艾伦是从耐克过来的，他在耐克有过多个销售出色的设计产品。我为什么选择艾伦？一个重要原因就是他非常关注商业化的实现。我曾问过他一个问题，什么是检验一个设计师的好标准？他的回答我印象深刻，他说，如果我给你1000块钱目标价格的鞋设计，很平庸的设计师都能设计出很好的来，因为可以使用各种好材料、好工艺，有很多卖点。如果只许卖400块钱，通过一种简洁的线条、简单工艺，只在最关键处使用好材料，按照400块钱的目标价格设计出来，这才是好设计师。这是我们公司以后应该招的设计师。

　　三联生活周刊：李宁为什么会把这个设计中心选在波特兰？贴身耐克是因为那里的人才储备吗？

　　张志勇：这只是一方面。我们服装设计中心选在香港地区，鞋的设计中心在美国，为什么这样布局？我相信我们将来要走国际市场，无非是两个大方向。一个是做供应链匹配，香港地区无疑是运动品牌供应链的衔接之地，另一个是做大市场，比如说全球市场前三位––美国，欧洲，日本。那为什么在美国？相对说，美国这个市场虽然竞争激烈，但是比欧洲和日本还是要容易一点。因为它的“通路”相对容易一点，美国的零售商相对比较商业化，他们的模式是品牌商直接跟零售商进行交易。你到欧洲和日本就不一样了，中间还有一个批发商，在日本打开市场还要讲关系，“关系”这个事情比商业化的难度高得多了。

　　另外，全球鞋业的产业集群是很清楚的，主要就是三个地方：意大利，美国东海岸的波士顿和西海岸的波特兰。产业链集中在这几个地方，行业内新的材料、新的信息每天都会汇集到这里，它们的优势是中国国内无法比拟的。最终选在波特兰，还有一个时差原因，波特兰和北京相差15个小时，这能为两地争取到4个小时左右的工作时间，如果在美国东部就不行了，完全黑白颠倒了。

　　三联生活周刊：《俄勒冈州人报》称“李宁把红旗插在了耐克的后院”，对李宁来说，需要适应水土吗？如何使两种文化在最终产品上达成一致？　　张志勇：有一些法律上的麻烦很具体，但需要我们去面对，比如外籍员工的保险，这类东西跟中国很多都是不一样的。其实这也是一个文化，你需要给他，还是不需要给他，并没有对错之说，而是涉及公司海外机构的定位。这个东西其实是非常基础的，因为别人都会看，你到底是怎么做这个事情的，你的手法是什么样的。

　　李嘉铭：刚开始确实有一些问题。具体从设计上说，在我们最新的选样会上，零售商会有这样的反映，这批产品很好，但是不像李宁的。它们的确是出自我们这些来自耐克、匡威的设计师之手。在国际化的过程中，我们允许这个情况出现，但最终挑战是怎么把这批国外设计师带来的全新东西和过去20年中国品牌积累下来的东西整合在一起。我们已经开始尝试，比如波特兰和北京设计师的“轮训”，李宁目前有10个左右设计师在美国，48个设计师在中国，这些设计师一年分4批，每批去对方工作地点体验一个完整的设计季。今年我们刚刚完成一轮中国设计师来美国，从明年开始，会让美国设计师去中国做一个设计季。

　　三联生活周刊：我想了解，贴身耐克，李宁能学到些什么？

　　李嘉铭：李宁公司从耐克能学到的更多是流程上的，而不是设计本身。当然，回到鞋的专业，耐克做得最好的是材料运用，这在设计师中是有共识的。其中一个原因，就是外销体系的材料供应商和内销体系的材料供应商是不一样的。很多非常高端的好的材料供应商是不能够供应给内销体系的，要向耐克学习，去挖掘这些材料供应商。

　　另外，我们来GIC以后，发现国内设计师在色彩运用上还是有缺陷的，我们现在已经在美国设计师指导下，开始更新色彩体系。