安踏:要做红海中最大的
中国体育用品行业这几年进步相当大,我一直感觉我们的机会很多。一个日本,体育用品行业还有好几个品牌,包括美津浓、艾斯克斯、YONEX,无论规模大小还是品牌建设都做得很好。为什么会这样?首先,消费者对本土品牌的认同十分重要;第二,这些品牌一直坚持自己的品牌发展方向,阿迪达斯和耐克在日本就是做不过美津浓。因此,能够在中国做好品牌,就有机会成为世界级的品牌,而世界级品牌做很好,不见得在中国做得好。反过来说,在中国这么大的市场没做好,你不可能成为世界级的品牌。我就一直在公开场合下讲,阿迪达斯和耐克和我同样价格的鞋,质量肯定没我们的好。所以,现在条件越发成熟了,中国发展自己的体育用品品牌很有机会,以前也想象不到安踏、李宁会发展这么快。我想,在未来的几年中,随着本土品牌在中国市场的增长,有可能去兼并国际的一些品牌。
至于安踏,目前我还不想它能够与耐克等抗衡。实事求是地看,买耐克的消费者不会买安踏,而买安踏的也不会去买耐克。我只是希望做到,尽管高端消费者不买安踏,但是会尊重安踏。尊重安踏的理由是什么,因为你的收入比较高,认为你要买比安踏更贵的东西,但是你的收入没那么高,买安踏就是最好的选择,就是物超所值。
《商务周刊》:耐克、阿迪达斯是国际上成功已久的体育用品公司,他们的很多地方值得学习,请问在您做企业这么多年的过程当中,有没有参照过其中某一家作为标杆?
丁志忠:其实我跟你讲,我一直认为企业一定要有自己的生存方式和模式,任何人把别人的模式全部拿过来你肯定完蛋,好象我们中国改革开放如果把西方的那套模式拿到中国来,你肯定要完蛋的。我们企业也是如此,我刚才讲了,从生出来,你的基因就跟人家不一样,那很重要的问题,你要吸收人家好的。第二点,比如说像耐克,它在整个品牌的塑造上我们觉得很好,所以我们也学人家,我们现在的广告公司也是耐克的广告公司。类似其他行业的公司,消费品的行业,跟品牌相关的行业,我也会去看。但是你的根在哪里,你的脉在哪里,你的基因是什么,要记住,坚持住。第三,你必须要有一个超越的思维,如何去实现资源全国化、全球化整合。比如说我们把企业战略做完,我们接着做组织架构的重组,然后做薪酬体系方面的完善,我们就不是福建的薪酬水平了,而是结合广州,深圳,北京,上海,福建四个地方薪酬的平均值,来考虑整个公司发展的实际情况,因为我的人才是要全国化。
《商务周刊》:也有很多企业在学习安踏,在央视五套上打广告的体育用品公司太多了,匹克甚至也签约了NBA球星。这些企业都在快速进步着,你觉得他们有没有可能超过安踏?
丁志忠:很重要的一个问题是企业自己能不能在每个阶段都能升级。竞争对手永远是存在的,但是企业不会等着挨打。安踏能存活到现在,一个很重要的原因就是我们在竞争当中一直在挣扎,一直在前进,然后突破一道道障碍,打败一个个对手,在打拼中成长起来的。那怎么打败对手成长起来呢?你要去研究,打败对手不见得说别人失败,而是自己要超越。
其实我们每个阶段的竞争对手都不同,比如1998年我们参加全国体育用品博览会,当时我在会场上看到双星鞋的一个广告牌,说双星那年的销售额18亿元,安踏当时的销售额才四五千万,我当时感叹说,我们什么时间可以做到18个亿呢?没有想到几年之后,我们就超过双星了,其实他也在进步,但我们是大跨步的进步。2002年,当时李宁已经很大了,销售额大约12个亿,远远超过我们,我们就提出自己的第一个目标:一定要超过他。敢想就有机会,从2007年上半年的财务报表来看,安踏和李宁的销售额相差已经不那么明显了。不过,现在如果说要超过耐克,就不太现实了。
《商务周刊》:在这个企业这么快速度的发展过程当中,你最担心的事情是什么?
丁志忠:其实最担心的一个,我们还是感觉企业快速的发展,我们的人跟不上。所以这些年我们在这方面一直有比较大的动作。我们有一个自己的思考方式,2007年上半年刚刚进行了组织架构的重组,直到现在仍然在完善中,我们希望能够制定一个切实可行的,在国内不单是体育用品行业,在整个消费品行业也能够留住人才的一个用人体系。相信效果不久后就能够看到。