安踏:要做红海中最大的
2007年11月9日,丁志忠与徐阳飞抵休斯敦。在第二天火箭和雄鹿比赛的“YY大战”(姚明和易建联)前,宣布了安踏签约斯科拉的新闻,并在第二天的比赛后宣布安踏和火箭结成四位一体的“战略合作伙伴”,从广告、球员、篮球鞋和训练营角度,深度整合CBA和NBA。
徐阳介绍说:“安踏还签下了火箭队的教练阿德尔曼以及非常适应阿德尔曼‘普林斯顿’战术体系的邦齐·维尔斯。”
更重要的是,丁志忠和徐阳要做的不仅仅是来到NBA,还要将安踏已经有的资源和NBA整合起来,那就是CBA。安踏需要在两个比赛间来一次乘法。安踏的方法是,通过火箭的季前赛训练营帮助国内有潜质的篮球运动员成长。具体的计划是,帮助国内有潜质的运动员在夏季加盟“CBA安踏星锐火箭训练营”,面对面接受阿德尔曼的指导,以及斯科拉、弗朗西斯和维尔斯的“陪练”。反过来,获得训练营特训、实力提高的这些运动员在国内联赛的精彩表现,又会让安踏的CBA赞助显得专业且有更多营销机会。
当初为了打动斯科拉、弗朗西斯,安踏签下耐克著名的乔丹“气垫鞋”设计师比尔·彼得森作为合作伙伴,在2008年二三月份就会推出专为安踏设计的新品。六七月份训练营启动,八九月份奥运会之后利用斯科拉在国内展开安踏的品牌推广活动,恰好可以覆盖CBA和NBA赛季结束、新赛季开始之前的空档期。
从一个当年不知名的CBA出发,3年后得以打通NBA资源,这些资源对于安踏这个急于发展壮大的企业而言,则意味着更大的市场和消费者更高的认同。
实际上,2004年丁志忠曾聘请咨询公司AT科尔尼来共同确认安踏的DNA,明确市场定位,制定发展战略。当时安踏的品牌知名度和规模都逐渐增长,丁志忠开始有机会和能力思考公司如何进一步“变大”。而要做大,亟待解决的问题有两个:一,安踏的目标市场在哪里;二,如何形成与竞争对手的差异化策略。